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在六安的房產交易市場浪潮中，中墅六安城市公司如同破局的先鋒者，以令人矚目的姿態(tài)站穩(wěn)腳跟。2024 年，中墅在六安的市場占有率已經達到 40%，而 2025 年第一季度，這一數(shù)字更是飆升至 52%，每 10 筆交易就有超 5 筆選擇中墅，穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)市場半壁江山。如此驕人的成績背后，離不開六安城市公司的核心人物 —— 張軍，以及他所帶領的優(yōu)秀團隊。

“加盟不是掛塊牌子就完事，我們要對每個門店負責�！睆堒姷墓芾碚軐W帶著鮮明的雙面印記。一方面，他推行“ABC”分級制度：對連續(xù)3個月開單困難的門店啟動幫扶機制。另外張軍表示，執(zhí)行不是紙上談兵。他要求每項決策必須三落地：上午布置的任務，下午必須有進展；下午提出的問題，隔夜必須有方案。

另一方面，他懷揣柔腸，以共情之心搭建與門店的溝通橋梁。對于在市場浪潮中掙扎的門店，不是簡單套用制度，而是組織專項研討，分析地域市場特性、客源結構等因素，為門店定制個性化方案。遇到因市場環(huán)境低迷而信心受挫的團隊，他會及時分享過往實戰(zhàn)經驗，用真實成功的案例點燃團隊斗志�！肮芾聿皇潜�冷的數(shù)字游戲，而是要看見每個門店背后的努力與渴望�！�

張軍始終堅信，鐵腕立規(guī)，柔腸聚心，二者融合才能讓加盟管理既有力度又有溫度。如今六安的門店，既在規(guī)則框架下高效運轉，又因平臺的深度賦能與情感聯(lián)結，形成了敢拼敢闖、彼此扶持的良性生態(tài)，真正將 “用直營標準做加盟管理” 刻進了發(fā)展血脈。

當大多中介品牌沿用常規(guī)分傭模式時，張軍帶領團隊深入調研六安市場特點。他們發(fā)現(xiàn)，直接套用其他城市的傭金體系并不符合當?shù)貙嶋H情況。“六安的房價水平和市場環(huán)境與其他城市不同，必須建立適合本土的激勵機制。”經過反復測算，團隊最終制定出更具市場競爭力的分傭方案。這種因地制宜的做法不僅調動了經紀人的積極性，更構建起多方共贏的合作生態(tài)，推動公司在六安市場穩(wěn)步生長。

在客戶服務方面，張軍始終將時效性作為核心指標。三年前，面對銀行嚴格的審批流程，團隊將“30天放款完結率80%”作為攻堅目標。如今，通過持續(xù)優(yōu)化流程、提升專業(yè)度，這一指標已突破90%�！拔覀儾粩嗵嵘�服務效率，就是要讓客戶感受到實實在在的改善�！睆堒姳硎荆�只有真正站在客戶角度思考，讓客戶滿意，我們才能越來越好。

張軍深諳人才是企業(yè)發(fā)展的核心動力，秉持著 “以人為本” 的理念，構建起獨特的管理體系。他既注重情感關懷，又堅持制度規(guī)范，讓團隊既有溫度，又不失秩序。

在情感關懷層面，張軍全力打造中墅 “家文化”。節(jié)假日提前放假，讓員工能回家團圓；為需要接送孩子的“寶媽員工”特設彈性工時，解決后顧之憂；年會上向離職老員工發(fā)出請?zhí)�，延續(xù)情誼。而員工食堂飄出的煙火氣，更是 “家文化” 的生動寫照。在此基礎上，團隊全員享受社保、帶薪年假、季度生日會等多項福利，這些在六安中介行業(yè)少有的待遇，中墅六安團隊可以享受到，正是這份關懷，讓 90% 的創(chuàng)業(yè)老員工至今仍堅守崗位，彼此間的信任與陪伴更顯可貴。

在制度建設方面，公司自 2016 年起逐步完善制度體系。所有決策、制度均以書面形式固化，關鍵流程嚴格簽字存檔，跨部門協(xié)作實行 “留痕管理”，確保工作閉環(huán)。在獎懲機制上，張軍創(chuàng)新地將物質獎勵與精神激勵相結合，通過獎杯、錦旗、代金券等多元表彰形式，讓員工的工作價值得到充分認可，從而激發(fā)團隊的積極性和創(chuàng)造力。

采訪結束時，張軍正帶著員工開周會。白板上畫著奇怪的“橄欖球”，他認為劃分門店等級不應該是傳統(tǒng)意義上的金字塔狀，應呈橄欖型結構：頂端優(yōu)質門店與底端待提升門店占比均較小，中間穩(wěn)健發(fā)展的門店層厚實飽滿，如此方能形成穩(wěn)固且富有活力的發(fā)展格局。這個比喻恰似他的經營哲學：不做凌駕行業(yè)的參天大樹，而要成為滋養(yǎng)生態(tài)的沃土。

“給員工繳滿15年社保，讓六安老百姓買房首先想到中墅�！边@兩個樸素的愿望，支撐著他每天工作超10小時。當被問及成功秘訣，這位把“終身學習”設為手機屏保的創(chuàng)業(yè)者想了想：“可能就是，把別人的事業(yè)當成自己的事業(yè)來操心�！�

窗外，六安的暮色漸濃如墨，中墅地產明亮的門頭沿著街道脈絡舒展，在漸次深沉的城市肌理中暈染出屬于中墅的溫暖坐標。